关键词：角色  组织形态  岗位  匹配

　　自从德鲁克在《管理的实践》一书中提出管理的本质就是管理企业、管理管理者、管理员工和工作的论断之后，在企业管理中，人们坚持围绕着“对工作进行组织，使之成为最合适人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作”展开了长期的研究和实践。为此，人们创造了目标控制、组织构造、工作分析、任务分解、职位描述、任职资格、能力模型、绩效管理等一系列管理工具和方法，试图通过所谓科学的设计将人的思想和行为引导甚至禁锢到企业想要的“标准”中去。

　　然而，大量事实证明人们的这些努力往往是“事倍功半”，甚至是徒劳的。原因也正如德鲁克在书中讲到的那样，“人具备独特的生理特质、能力和限制，因此应该像处理其他资源一样，给予同等的关注。但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源，每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否要工作，以及做多少工作和绩效好坏，因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。”这就告诉我们，导致工作低效的原因，要么是企业种种制度安排的实际运行效果，距离理想的状态相差甚远，要么是企业对员工的管理本就不应该期望通过人为设计出来的制度和标准来实现。

　　关于前者，无数企业管理者已经进行了大量的理论探讨和实践，也涌现出了众多可资借鉴的标杆企业经验，但正如人们看到的那样，付出不懈努力的很多企业，并没有很好地解决企业管理的低效率问题。实际上，为了企业运营的制度安排和标准设计，人们虽然付出了巨大的代价，但结果往往是低效的。

　　关于后者，在企业运营环境的不确定性较过去大大增加的互联网时代背景下，非常值得企业管理者去破题、去探索、去实践。本文选择“对工作进行组织，使之成为最合适人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作”中的重要环节——工作与员工的匹配进行探讨，力图破解员工低效工作的困局，也为人力资源管理探索出一条新的思路。

一、不要把动态的、活生生的人硬塞进静态的、标准化的岗位模子中去

　　如前所述，因德鲁克先生承袭泰勒科学管理的思维逻辑，人们将“对工作进行组织”转化为“对企业运行需要做的事情进行分析和分解——工作分析，对需要员工做的事项进行整合和归类——岗位设计，同时将“对员工进行组织” 转化为对员工的数量与能力要求进行组织，并试图通过员工与岗位的高度匹配来实现企业管理的目的。在这一过程中，显然管理的根基建立在工作而不是人的基础上，是在不考虑人性因素的情况下对工作进行预先设计，并且进一步将工作静态化成具体的岗位。

　　这就不可避免地要把动态的、活生生的人硬塞进静态的、标准化的岗位模子中去，结果必定会面对十分困难的局面，特别是在各种不确定性大大增加的现代工业社会，岗位的实际工作情形是千变万化、多彩纷呈的，仅靠一份静态的岗位说明书解决不了复杂的人岗匹配问题，人们期望的人与岗位的良好匹配显得更加不可实现。这就不可避免地导致了两方面问题：一是部分岗位长期找不到合适的人，二是部分找到人的岗位，员工实际从事的工作或工作绩效与组织的要求相去甚远。

二、企业对员工不同的期待和要求，就是员工的角色

　　解决人与工作匹配的另一思路是以人为中心，引入“角色”的概念，探索建立一种全新的人与工作的匹配机制或工作方式，以改善这种状况， 走出固有管理模式的困局，适应快速变化的企业内外环境对人的工作要求。

　　角色，是指个体在特定的社会关系中的身份及由此而规定的行为规范和行为模式的总和。角色规定了一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。

　　在企业管理中，组织对不同的员工有不同的期待和要求，这就是企业中员工的角色。这种角色往往不是固定的，而是随着企业发展、业务变化和企业管理的需要而不断变化的，同一个人在完成不同的工作任务或同一工作任务的不同工作环节担当的角色往往是不同的，这些不同也就规定了个体的行为规范和行为模式的不同。比如产品销售经理，面对客户要熟知企业产品和服务，担当企业品牌形象的展示和代表者，企业产品和服务的宣传推销者，客户需求的识别和潜在需求的挖掘者，客户需求的承诺和兑现者，销售货款的催收者，有时还可能担当区域经销商的销售指导或协助者等角色。

　　面对企业，要熟悉内部管理和流程，担当销售目标的承诺者，市场情况的分析和销售策划者，市场情报和信息的收集、反馈者，订单兑现的内部协调者，销售货款回笼的承诺者等角色。面对销售团队，要建立内部制度和工作规范，担当销售目标的分解与管理者，销售渠道和客户关系的维护者，销售队伍的组建、指导和管理者，内部冲突和矛盾的化解者等角色。

　　上述对销售经理担当角色的分析，还仅仅是从工作任务和面对对象的不同方面展开的，如果再考虑这些角色在不同的工作环节的现实情境，我们会发现销售经理担当的角色非常多变，也非常复杂。这些多变性和复杂性，决定了销售经理行为规范和行为模式的复杂性，同时也向我们预示了仅用一份职位说明书或仅靠制定一些制度、流程、行为规范是应对不了这种复杂性的，当然试图对这些角色进行定义和规范将更是不可能的。

　　近年来，美国晨星公司的自组织模式，日本京瓷的阿米巴经营模式，阿里巴巴的自主管理，海尔集团的利益共同体等企业管理实践，都是为解决业务的不确定性和工作的复杂性与人的角色的匹配问题，从不同角度、不同程度上提供了较为成功的案例。分析这些案例的做法，不难发现组织中各种角色的形成是以人为核心，在具体的工作任务和工作情景中自然生发的，人与工作的匹配过程，是通过人与人之间的协调、配合和相互作用的自然过程。从组织外部，用 “管理”的眼光去观察，这一过程就像旷野中的千万只“惊鸟齐飞”和浩瀚海洋中的“群鱼效应”，团队中没有严格的、科层制的组织层级，没有明确的职位设置和分工，没有统一的组织领导和严密的制度、流程设计，似乎有一种看不见、摸不着的内生驱动力，使各自为战的“一盘散沙”完成了不可思议的惊人壮举。

三、以角色为单位构建组织

　　如果套用惯常的思维去描述角色的形成过程，我们不妨把它分为三个层次的作用：

　　第一，个体间的相互作用与磨合过程。在团队目标的达成过程中，通过个体间的沟通、互动、协调和磨合，以个人自我评估和同事评价为基础，逐步实现了对个体所担当角色的定义和认可，形成了基于个体知识、技能、体力、智力和综合素质的自然分工与协作关系，明确了各角色的职责与相应的权力，形成了各角色在共同认可或默许的职责范围内拥有的权力。

　　第二，角色价值判断与区分过程。团队内部每一个体对组织的价值贡献有大小之分，决定了各角色的组织影响力和利益分配不是完全平等的。角色的价值判断与区分，仍然由个体间相互作用来完成。在团队目标实现过程中，每个角色的意识、行为以及达成的结果，会在成员中自然地形成认可和共识，通过较长时间的、大量的数据积累，并将之归纳和提炼，即可得到组织中各角色的重要性，形成共同认可的角色价值区分和非正式的层级组织，这样的层级源于每一个体表现出来的能力和与他人协同的意愿。

　　第三，角色的演进、退化与再组织过程。随着外部环境的变化、技术的进步和团队目标的分步达成，个体间的相互作用更加深入，团队成员对每一角色的价值判断更趋真值，同样通过个体的自我认知，个体间的认同和共识，实现对角色价值大小的诊断，分析个体与角色存在的问题，有意识地对个体的知识、技能、体力、智力和综合素质进行塑造，对角色内涵进行修正，使一些角色得以演进，一些角色逐步退化，构建升级版的团队再组织。

　　分析上述角色的形成过程，不难发现三方面力量的存在。一是基于个体自由意志的排斥力，它是人类追求自由自主的本性力量。二是基于个体对达成团队共同目标承诺的吸引力或称约束力。三是基于个体自我认知和个体间相互认同与默契的协同力。在信息完全透明和共享的情形下，三种力量的大小和作用方式的不同组合，形成了各种复杂的群体运动，表现出了群体中个体活动无序中的有序，使每一个体都找到了自己合适的位置，使组织由混沌逐步过渡到清晰，从而产生了各种形态的组织。从这一视角上看，真正意义上的组织和其中的角色，不是靠着人们的智慧生硬地设计和安排出来的，而是在三种力量综合作用下 “生长”出来的，因而是自然的、有机地、高效的。

　　正如美国晨星公司（被《哈佛商业评论》誉为“世界上管理模式最具创意的公司”）自组织实践案例中看到的，在这家拥有400名全职员工，年创收逾7亿美元的番茄加工公司里，只有工作和从事此项工作的人的概念，没有人充当老板；每个人都可以花公司的钱；每个人各自负责获取工作所需的工具；公司没有信息壁垒，员工需要也能够掌握整个公司的信息，也没有人质疑其他人为何需要了解信息；员工没有岗位职责界定，而是相互协商职责范围；员工能够跟踪了解自己的工作是否满足了同事的需求；公司没有职衔和职称晋升，员工在提高技能和获得更多经验后，就有机会承担更大职责；每个人的薪酬水平取决于同事的评价。

　　阿里巴巴自主管理模式的实践，也以“自主成长、自主事业、自主兴趣派”为特征的自主化，以“开放透明、阿里味儿”为特征的互动化，以及以“共创会、催化师”等为特征的业务化，构建了推动事业发展和角色形成的排斥力、协同力与吸引力的力源结构。同样，日本京瓷公司的阿米巴经营模式的“全员参与经营管理，每个人都是经营者”，海尔集团利益共同体模式的“自主、自治、自推动”原则，都无不体现了人与工作匹配中的角色运用。在这些案例中，以角色为单元构建的组织，多是呈现出了网状结构形式，这种结构没有永恒的中心节点，每个节点都可能成为真正的中心，每个人都有足够的空间和巨大的可能，组织始终蕴含着巨大的能量，也更具弹性和效率。

　　从人在工作中担当角色的视角来分析人与工作的匹配，与从工作出发通过岗位寻找匹配的人才，虽是完全不同的一种思维方式，但正像“惊鸟齐飞”时必须有鸟一样，其前提是团队具备了一定的雏形，只是在人与工作的对应结合过程中，省去或淡化了工作分析、岗位设计、以岗选人、人岗匹配等看似复杂，实则无用或低效的管理环节，为剔除管理工作中一些低效的活动提供了一种思路，也可看作是对管理大师加里·哈默尔 “管理是组织中效率最低的活动”论断的印证。